Tres maneras de ver a los competidores

Los competidores en algunos mercados tradicionales suelen verse como enemigos a los cuales hay que enfrentar y vencer. Libros como “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu se han popularizado en el mundo de los negocios al presentar una analogía entre los conflictos bélicos y la dinámica competitiva. La rivalidad de la competencia beneficia a los consumidores y a las empresas, quienes se ven obligadas a mejorar para sobrevivir. Existen diversas maneras de ver a los competidores y quisiera compartir tres de ellas:

1. Rivalidad tradicional

Esta forma de ver a los competidores busca generar y mantener brechas en aspectos clave del negocio como el precio, la marca o el servicio. Muchas empresas lo hacen de forma intuitiva sin realizar análisis formales de los competidores. Otras, recurren a la investigación de mercados para medir esas brechas a través de mediciones de precios, estudios de imagen de marca, evaluaciones de la calidad del servicio, etc.

Tal como lo propone Michael Porter (Estrategia Competitiva), la intensidad de la rivalidad de la competencia depende de que en un sector se den una o más de las siguientes ocho situaciones:

• Gran número de competidores o empresas con capacidades similares.
• Crecimiento lento en el sector.
• Grandes costos fijos o de almacenamiento.
• Falta de diferenciación de los productos.
• Incrementos importantes de la capacidad instalada de las empresas.
• Diversidad de enfoques estratégicos entre los competidores.
• Intereses estratégicos muy importantes.
• Fuertes barreras a la salida.

En mi libro Análisis de la Competencia (Manual para Competir con Exito en los Mercados) analizo la rivalidad tradicional y ofrezco una metodología para el análisis de los competidores.

2. Coo-petidores

Los competidores son vistos como aliados de los cuales se puede aprender (benchmarking) o con los cuales se puede colaborar para desarrollar el sector o defenderlo de amenazas comunes (políticas públicas, competidores extranjeros, tecnologías alternativas, etc.). Muchos ejemplos de esta cooperación se encuentra en el seno de los gremios empresariales.

Hay diversas razones para cooperar con los competidores, entre las cuales destacan:

a. Cooperar para hacer crecer el mercado:

En lugar de “pelear” por un espacio en el mercado, las empresas competidoras se proponen hacerlo crecer. Si la torta es más grande todos ganan y, generalmente, cuando el mercado está creciendo la rivalidad disminuye porque las presiones se concentran en los aspectos operacionales (cómo servir eficientemente esa demanda). Hay muchos espacios para esa cooperación, tales como: publicidad, oficinas de representación en el exterior, etc.

b. Cooperar para ser más eficientes:

Cooperando las empresas pueden lograr eficiencias con base generalmente en economías de escala en la producción, el marketing o la investigación y desarrollo. Si varios competidores comparten un proyecto los costos se amortizan mejor. Algunos ejemplos son: proyectos de investigación conjuntos, colaboración para fabricación de ciertos componentes, compartir infraestructura, etc.

c. Cooperar para defenderse de amenazas externas:

Los competidores dejan de un lado su rivalidad para unirse contra un enemigo común. Los ejemplos más comunes de enemigos comunes son: competidores extranjeros, productos o tecnologías sustitutivas e incluso gobiernos, que con sus políticas públicas pueden afectar la rentabilidad del sector. Esta cooperación puede tomar diversas formas como: publicidad, contratación de estudios de mercado, utilización de abogados o lobistas, etc.

La cooperación impone sus retos, generalmente asociados a la desconfianza entre los competidores tradicionales, reparto de beneficios y coordinación operativa. Sin embargo, es una fórmula que sin duda puede dejar grandes beneficios.

3. ¿Qué competencia?

Este enfoque se asocia al concepto de los Océanos Azules que proponen Chan Kim y Reneé Mauborgne, quienes argumentan en La Estrategia del Océano Azul (2005) que las empresas deben buscar operar en mercados en los que la rivalidad sea menor y, por ende, la rentabilidad mayor que en los mercados más competidos. Estos nuevos espacios son denominados «océanos azules», en contraposición a los «océanos rojos», representados por los sectores tradicionales, en los que los actores están firmemente establecidos y la competencia es más intensa. Los autores ponen como ejemplo el reconocido Cirque du Soleil, empresa que creó un nuevo tipo de espectáculo que combina elementos del circo tradicional con aspectos del teatro.

Según Kim y Mauborgne, existen dos maneras de crear océanos azules. La primera es incursionar en un sector totalmente nuevo, como lo hizo eBay en el mercado de las subastas en línea. La otra manera es alterar las fronteras de un sector, tal como lo hizo el Cirque du Soleil. Los datos y casos mostrados por Kim y Mauborgne señalan que la segunda manera es la más común: en una muestra de 108 empresas, 86 por ciento de las iniciativas estaban orientadas a expandir sus mercados actuales.

Estos enfoques no son necesariamente excluyentes. Una empresa puede mantener una rivalidad sana con sus principales competidores y cooperar con ellos en proyectos de interés común, mientras busca oportunidades para abrir nuevos mercados donde otros oferentes no puedan llegar tan fácilmente. Obviamente, cada enfoque presenta sus complejidades y exige el desarrollo de competencias organizacionales que demandan recursos financieros. Su selección, además de la capacidad de la empresa, depende de la propia dinámica competitiva del sector. Analice su industria y comience a ver a sus competidores como una oportunidad para mejorar.

¿No has identificado a tus competidores clave?

En la siguiente presentación comparto algunos criterios para la identificación de los competidores en el mercado.