¿Está el marketing venezolano preparado para lo que viene?

El marketing venezolano está parcialmente preparado para lo que viene. Ha demostrado creatividad, resiliencia y una extraordinaria capacidad para reaccionar ante restricciones económicas, regulatorias y operativas. Sin embargo, esas mismas condiciones lo han empujado hacia resultados de corto plazo: producir contenidos, captar leads, cerrar ventas, y resolver la urgencia del día (muchas veces respondiendo a cambios en el entorno).

Para el nuevo mercado esto no será suficiente. Las empresas tendrán que competir con más actores, atender consumidores más exigentes y aprovechar tecnologías que aumentan la velocidad de ejecución. Para hacerlo bien no bastará con reaccionar rápido. Será necesario recuperar la estrategia, fortalecer la inteligencia de mercado, cuidar a los clientes actuales y convertir los datos y la inteligencia artificial en capacidades para el negocio.

Ese fue el punto de partida de la conversación que sostuve con Irene Lessmann a partir de los resultados de la cuarta edición de la Encuesta de Prácticas de Marketing 2026-2027, realizada por Datanalisis y Usefull, con el apoyo del IESA — Instituto de Estudios Superiores de Administración.

Un mercado con más competencia y consumidores más exigentes

El terreno de juego venezolano está cambiando. La recuperación de la actividad económica abre oportunidades, pero también atrae nuevos entrantes: empresas, inversionistas, emprendedores y profesionales que regresan al país. Más crecimiento no significa menos rivalidad de la competencia. En muchos sectores ocurrirá lo contrario.

Al mismo tiempo, la recuperación del poder de compra será gradual. El consumidor continúa cuidando el dinero, comparando opciones y buscando valor. Ya no evalúa solamente el precio: considera la experiencia, la conveniencia y la capacidad real de una solución para resolver su problema.

Por eso he descrito el contexto con la transición de FIRE a FASTER. El mercado conserva la fragmentación, la incertidumbre, la rivalidad y la exigencia, pero ahora incorpora aceleración, saturación de contenidos y mayor peso de la tecnología. La preparación consiste en aprender a leer el contexto, trabajar con escenarios y ser ágiles para responder a los cambios. En mi conferencia: “Cómo Competir en la Nueva Venezuela” desarrollo con mayor detalle este nuevo terreno de juego y sus implicaciones para las empresas.

La táctica se está comiendo a la estrategia

La última medición de la Encuesta de Prácticas de Marketing 2026-2027 refleja que un 23% de las empresas no posee una estrategia de marketing claramente definida y 67% la desarrolla internamente. Diseñar la estrategia dentro de la empresa no es un problema en sí mismo. El riesgo aparece cuando la visión interna no se contrasta con información del mercado, clientes, competidores o incluso la visión externa que ofrece un consultor o agencia.

Daniel Kahneman, ganador del Premio Nobel de Economía, explicó cómo los sesgos afectan las decisiones bajo incertidumbre. En “La falsa ilusión del éxito”, un volumen que reúne textos de Kahneman, Dan Lovallo y Olivier Sibony, se muestra cómo el optimismo y la visión interna pueden distorsionar las grandes decisiones empresariales. Una estrategia puede estar bien diseñada y aun así necesitar una auditoría externa. La información que contradice nuestras convicciones no es una molestia: es una protección contra los sesgos de confirmación, el exceso de optimismo y la tendencia a atribuir los éxitos a nuestras decisiones y los fracasos al entorno.

La presión táctica también aparece cuando una empresa pide “una estrategia para TikTok” o adopta inteligencia artificial porque siente que debe hacerlo, sin haber definido primero dónde quiere competir, a qué clientes desea servir y cuál es su propuesta de valor. En esos casos no hay una estrategia de plataforma ni de IA. Hay una herramienta buscando un problema.

La paradoja del corto plazo: vender hoy y debilitar el mañana

Los resultados de esta consulta a 120 profesionales del marketing, realizada por Datanalisis y Usefull ayudan a comprender mejor cuál es la prioridad dominante.

Generar ventas es el principal objetivo del marketing para 59% de los entrevistados y captar leads ocupa el segundo lugar, con 38%. Fidelizar clientes y diferenciar la marca aparecen con 36% cada uno, mientras que la experiencia del cliente alcanza 21%. Que las ventas ocupen el primer lugar no está mal. Venezuela llegó a perder aproximadamente tres cuartas partes de su producto interno bruto entre 2014 y 2021, una contracción que obligó a muchas empresas a operar en modo supervivencia. El problema es cuando se descuidan otros roles importantes del marketing, tales como la construcción de marca, el entendimiento y la experiencia del cliente, la fideliación, entre otros.

Irene Lessmann lo llamó la paradoja del corto plazo: las empresas privilegian el ingreso inmediato y relegan precisamente las capacidades que necesitarán para defenderse cuando aumente la competencia. Si todos salen a buscar a tus clientes, la fidelización, la diferenciación y la experiencia dejan de ser objetivos secundarios.

La fidelización tampoco equivale solamente a recompra. Incluye satisfacción, retención, recomendación y disposición a permanecer con la marca aun cuando existan alternativas. Una empresa que invierte repetidamente en captar clientes, pero no logra conservarlos, no tiene un embudo de conversión: tiene un colador.

La experiencia del cliente cumple un papel similar. No siempre consiste en sorprender o “deleitar”. En numerosos servicios, una buena experiencia significa reducir fricciones y responder bien cuando surge un problema. Cumplir la promesa puede ser menos espectacular que un efecto wow, pero suele ser más valioso para construir confianza.

Conocer al cliente exige algo más que una base de datos

Muchas empresas aseguran que conocen a sus clientes porque llevan años operando en el mercado. Sin embargo, cuando se pregunta cuándo realizaron el último estudio, cómo escuchan las conversaciones digitales, qué aprenden en el punto de venta o cómo utilizan sus datos transaccionales, la seguridad suele disminuir.

También conviene diferenciar segmentación de categorización. Dividir la base entre hombres y mujeres o entre Caracas y el interior puede ser útil, pero no necesariamente explica por qué compra cada grupo. Una segmentación estratégica identifica diferencias en metas, necesidades, comportamientos o jobs to be done y permite adaptar la propuesta de valor.

La inteligencia de mercado es una capacidad sistemática: combina investigación, escucha social, observación, análisis de datos y seguimiento de competidores. Leer noticias económicas es necesario, pero no sustituye la comprensión directa del consumidor. En un mercado que cambia, asumir que ya conocemos al cliente es un gran riesgo que no conviene asumir.

La inteligencia artificial amplifica la estrategia que ya existe

La adopción de inteligencia artificial muestra entusiasmo, pero todavía poca profundidad. La encuesta indica que 56% está explorando la IA o utilizándola en una actividad puntual; 21% declara haberla integrado en varios procesos y solo 5% la considera una capacidad estratégica incorporada a sus decisiones y operaciones. Además, 76% de quienes la usan la aplica al desarrollo de contenidos.

Crear textos, imágenes y presentaciones con mayor rapidez es útil. Pero concentrar la adopción en contenidos deja sin atender aplicaciones de mayor impacto: personalización, análisis de datos, automatización, predicción de comportamientos o generación de insights.

Irene Lessmann lo expresó de esta manera: “La inteligencia artificial no te va a resolver tu falta de estrategia; la va a amplificar”. Si una empresa no sabe a qué cliente busca, qué problema resuelve o cómo se diferencia, la IA puede ayudarla a producir más rápido, pero también a desperdiciar recursos con mayor velocidad.

El dato es inseparable de la tecnología. La adopción de CRM se mantiene alrededor de un tercio de las empresas. Sin registros consistentes de las interacciones con los clientes, la promesa de anticipar demanda o personalizar experiencias queda limitada. Cerrar la brecha tecnológica no comienza necesariamente con la herramienta más sofisticada, sino con los datos que la empresa ya tiene y todavía no utiliza.

Cinco decisiones para preparar el marketing de tu empresa

La respuesta al nuevo contexto competitivo no es incorporar más tareas al departamento. Es construir una gerencia de marketing ambidiestra, capaz de atender el corto plazo sin abandonar la posición competitiva futura.

Estas cinco decisiones pueden ayudarte en este proceso:

• Validar la estrategia. Contrastar los supuestos internos con información de clientes, competidores, tendencias y consultores externos.
• Equilibrar los objetivos. Mantener ventas y captación, pero asignar responsables e indicadores a fidelización, diferenciación y experiencia del cliente.
• Actualizar la comprensión del consumidor. Investigar de forma periódica, escuchar los canales de contacto y segmentar por necesidades y metas, no solo por variables descriptivas.
• Ordenar los datos antes de escalar la IA. Mejorar CRM, calidad de registros, integración y criterios de uso antes de perseguir aplicaciones avanzadas.
• Dejar tiempo para pensar. Evitar que el gerente de marketing deba definir la estrategia y publicar cada post. La organización debe crear espacios para analizar, decidir y aprender.

El marketing venezolano sí posee capacidad para competir, pero su principal fortaleza —la reacción rápida— puede convertirse en una debilidad si reemplaza la reflexión estratégica. Prepararse para lo que viene significa vender hoy sin hipotecar la marca, los clientes y las capacidades que sostendrán el crecimiento de mañana.

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