La mañana del 24 de junio grabé un episodio de PuntoBiz sobre las oportunidades que comenzaban a abrirse en el mercado venezolano como consecuencia del proceso de apertura económica. Pocas horas después, dos terremotos de magnitud 7,2 y 7,5 sacudían el país y, por razones obvias, no había ni editado ni mucho menos publicado este episodio.
Fueron semanas de tristeza y miedo; y ya pasado más de un mes quisiera retomar este tema, pero ahora considerando los impactos de los terremotos y no sin antes solidarizarme con todas aquellas familias que sufrieron perdidas humanas.
Después del 24 de junio es válido preguntarse si las oportunidades de las que hablo en mi podcast siguen vigentes. La verdad es que sí, aunque conviene hacer algunas precisiones. Las tres arenas de oportunidad se mantienen: recuperación de la demanda, llegada de nuevos actores y transformación de experiencias. Sin embargo, en algunas de ellas, su ritmo podría verse afectado. Además, aparece una cuarta arena: las oportunidades derivadas de la reconstrucción.
En este articulo resumo las cuatro arenas de oportunidad y algunos de los análisis comentados en mi Podcast.
El impacto económico de los sismos
Hay diversas estimaciones acerca de los daños que han dejado los sismos, variando de acuerdo al momento en que se realizaron y su metodología de medición. Una de las más recientes, al momento es que escribo este articulo, es del Banco Mundial; quien estima que los daños físicos directos ascienden US$19.600 millones. Las viviendas concentran 47% del total; la infraestructura, 27%; y las edificaciones no residenciales, 26%. La Guaira y el Distrito Capital reúnen alrededor de 47% de los daños, mientras que La Guaira, Distrito Capital, Miranda y Carabobo concentran 85%.
Independientemente del valor real al que terminen ascendiendo las pérdidas materiales, se conoce que están concentradas en una zona geográfica y que su influencia en la economía nacional será asimétrica. El núcleo de la producción petrolera, la generación eléctrica principal y buena parte de la base industrial permanecieron operativos. Eso reduce considerablemente el riesgo de que se genere un colapso productivo, aunque no evita que debamos revisar las estimaciones de crecimiento de la economía unos puntos porcentuales a la baja.
En otras palabras, estas cifras que hemos referido hablan de activos destruidos o dañados, pero no equivalen automáticamente a una caída del producto interno bruto por el mismo monto. El impacto sobre el crecimiento de la economía (en este caso, limitándolo) ocurre por varias vías: interrupción de actividades e ingresos (corto plazo), afectación de servicios y logística (el principal aeropuerto y puerto del país están ubicados en el Estado La Guaira), reasignación del gasto público (para atender la emergencia y la reconstrucción), deterioro del patrimonio de hogares y empresas (la mayoría sin seguros patrimoniales) y postergación de otras inversiones.
Sin embargo, la reconstrucción en si misma puede generar actividad, empleo y demanda de insumos. Pero ese impulso no es gratuito ni se da por obra divina. Depende de financiamiento adicional, capacidad de ejecución y coordinación. Si se financia desviando recursos de proyectos productivos o presionando precios y deuda, parte del efecto positivo se pierde. El escenario modelado por el Banco Mundial advierte que, con los niveles actuales de inversión pública y privada, la reconstrucción podría tardar más de diez años y el PIB, la capacidad productiva y el consumo permanecerían por debajo de sus trayectorias previas al sismo al menos hasta 2036. En este sentido, la clave no solo son los recursos sino la velocidad y transparencia con la cual se ejecuta dicha reconstrucción.
Cómo cambió el mercado después del 24 de junio
Antes de los sismos hablábamos de una recuperación de la economía en forma de K, donde algunos sectores y regiones iban a experimentar un crecimiento mayor. El desastre introduce un nuevo factor de diferencia.
En las zonas afectadas, muchas familias priorizarán vivienda, alimentos, salud, transporte y reposición de bienes esenciales. En otros mercados geográficos, la demanda reprimida seguirá reapareciendo como lo anunciamos, pero puede hacerlo más lentamente si el crédito, el gasto público y la inversión se concentran en la emergencia. Lo mismo sucede en el mercado B2B (empresa a empresa). La continuidad operativa, la seguridad de las instalaciones, la redundancia de servicios, la logística y la gestión de riesgos pasan a ser decisiones estratégicas.
La reconstrucción tampoco se limita al sector construcción. Detrás de una obra hay cadenas de suministro, financiamiento, seguros, ingeniería, tecnología, empleo, controles y servicios comunitarios. Para las empresas, el corto plazo exige proteger la operación y al mismo tiempo detectar la nueva demanda.
Un modelo para identificar oportunidades de mercado
Durante los últimos años he propuesto un modelo que organiza la búsqueda de oportunidades alrededor de tres ámbitos: contexto, clientes y empresa. Del contexto surgen cambios económicos, regulatorios, tecnológicos y competitivos. En los clientes observamos necesidades, nuevos comportamientos, aspiraciones y fricciones. La empresa aporta las capacidades que permiten convertir una señal externa en una oportunidad viable.
La combinación de esos ámbitos permite reconocer tres tipos de oportunidad. Las oportunidades contextuales provienen de cambios del entorno que podemos capitalizar debido a nuestras capacidades. Las emergentes aparecen cuando esos cambios modifican el comportamiento o las necesidades de los clientes. Las oportunidades de mejoramiento surgen al conectar las capacidades de la empresa con puntos de dolor del Customer Journey.
En el caso venezolano, este marco conduce a tres arenas prácticas. No son sectores económicos ni una lista de negocios prometedores. Son mecanismos distintos de creación de demanda y, por tanto, requieren estrategias y capacidades diferentes. Ahora, luego de los terremotos, se suma una cuarta arena.
Primera arena: recuperar una demanda reprimida
La primera oportunidad proviene de una demanda que ha permanecido reprimida. A medida que algunos hogares y empresas recuperen poder de compra, volverán a adquirir bienes y servicios que pospusieron, redujeron o sustituyeron durante años. Son clientes conocidos por las empresas, pero no necesariamente iguales a los de antes: tendrán más opciones, compararán mejor y serán más exigentes con la relación precio-valor. Los terremotos del 24 de junio podrían retrasar oportunidades de esta arena al afectar negativamente la recuperación de la economía.
Esta recuperación no será homogénea. Puede manifestarse con más fuerza en alimentos —especialmente en la mejora de la calidad de la dieta y el consumo de proteínas—, automóviles, seguros, vivienda, remodelación, mobiliario y turismo. Dentro de cada sector también aparecerá primero en ciertos segmentos, ciudades y ocasiones de consumo.
El crecimiento de la economía no es una garantía de ventas. Cuando la demanda se recupera la rivalidad también aumenta: el cliente no vuelve automáticamente a la empresa que lo atendía antes sino que evalúa sus opciones y decide. Para competir en esta arena se necesita investigación de mercados para comprender muy bien a los clientes, reconocimiento en el mercado (marca y posicionamiento), una buena gestión comercial, y una estrategia de fidelización.
Segunda arena: atender a los nuevos actores
La segunda oportunidad proviene de los nuevos actores que irrumpirán en el mercado. Empresas internacionales evalúan entrar o retomar operaciones en Venezuela; inversionistas patrimoniales buscan activos y participaciones; compañías de petróleo, gas y minería pueden traer personal especializado. Aunque los nuevos actores no son foráneos exclusivamente. Emprendedores locales también podría formar parte de este grupo, frente a un cambo de las condiciones del entorno que favorezcan la creación de empresas.
Estos actores generan demanda empresarial y de consumo. Las compañías necesitan proveedores, talento, asesoría, logística, tecnología y servicios profesionales. Yo mismo, ya estoy atendiendo clientes internacionales que desean realizar estudios de mercado en Venezuela o asesorías para su “go to market”. Los ejecutivos y expatriados de estas empresas también requieren vivienda, seguros, automóviles, educación, salud y soluciones financieras. No se trata simplemente de vender más de lo mismo: algunos llegan con estándares y expectativas formadas en otros mercados así que seguramente surgirán nuevos servicios.
Con motivo de los terremotos, también llegaran nuevos actores, tales como: organismos multilaterales, contratistas, organizaciones humanitarias y proveedores especializados, los cuales necesitarán productos y servicios locales.
Para competir en esta arena serán decisivas la orientación al cliente, la capacidad de innovar y el dominio de nuevas tecnologías. En varias industrias también entran en juego la estandarización, las certificaciones y el compliance. Una empresa local puede conocer mejor el terreno, pero esa ventaja desaparece si no puede cumplir los niveles de calidad, trazabilidad y servicio que espera el nuevo cliente.
Tercera arena: transformar experiencias y modelos de negocio
La tercera arena no depende de que llegue más dinero ni de que entren nuevos actores. Nace de problemas y fricciones que ya existen: relaciones precio-valor poco atractivas, procesos lentos, experiencias inconsistentes y soluciones diseñadas desde la comodidad de la empresa, no desde la perspectiva del cliente.
Acá prefiero hablar de transformación y no solamente de disrupción. La palabra disrupción suele conducirnos directamente a la tecnología, cuando el campo es más amplio. Hay oportunidades en fintech, comercio electrónico y aplicaciones de inteligencia artificial, pero también en logística, infraestructura, electricidad, salud y vialidad. La oportunidad consiste en encontrar una forma más útil, simple o confiable de resolver un problema.
Las capacidades críticas son experiencia del cliente, análisis de datos, innovación en modelos de negocio y agilidad organizacional. Los datos permiten obtener retroalimentación y pivotar; la agilidad hace posible cambiar antes de que la solución quede obsoleta. La tecnología acelera la transformación, pero no sustituye la comprensión del problema que sigue siendo responsabilidad de nosotros los humanos.
Cuarta arena: oportunidades derivadas de la reconstrucción
La reconstrucción es la demanda creada por la necesidad de recuperar viviendas, infraestructura, servicios esenciales y capacidad productiva. No debe entenderse como la posibilidad de lucrarse con una tragedia, sino como la responsabilidad empresarial de resolver necesidades urgentes, movilizar capacidades y reconstruir mejor.
Esta arena tiene al menos tres fases. La primera es la atención temprana: remoción de escombros, alojamiento temporal, agua, saneamiento, energía, conectividad, atención médica y restablecimiento de accesos. La segunda es la reconstrucción física: viviendas, escuelas, hospitales, comercios, vialidad, puertos, aeropuertos y redes de servicios. La tercera es la resiliencia: normas, refuerzo estructural, seguros, sistemas de alerta, datos, protocolos y modelos financieros que reduzcan la vulnerabilidad futura.
Las oportunidades alcanzan materiales y sistemas constructivos, ingeniería, inspección, alquiler de maquinaria, prefabricación, logística y gestión de residuos. También incluyen financiamiento, seguros, valoración de daños, tecnología para seguimiento de proyectos, compras transparentes, formación de oficios, salud mental, continuidad educativa y recuperación de medios de vida.
Las cuatro arenas exigen capacidades y tiempos diferentes
Los sismos no cancelaron las oportunidades de mercado en Venezuela. Las hicieron más complejas y desiguales. La recuperación continúa, los nuevos actores siguen llegando, ahora con mayor presencia de organizaciones vinculadas con la emergencia; y la transformación se vuelve urgente porque quedan muchos problemas por resolver.
Puedes complementar este análisis con Cómo competir en la nueva Venezuela y con el episodio 175 de PuntoBiz.
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